この本で知ったこと

• キーホールTVを開発した
• サイゾーのオーナー。しかし編集には全く口を出していない
• オウム真理教信者の洗脳を解いた
• タイガーウッズはグリーンベレーで使われた教育プログラムで育った。プログラムの原型を作ったのはルー・タイス 。苫米地氏はそれを改良した、PX2とTPIEを開発した

テレビは見てはいけない (PHP新書)
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Wikipediaによると、この本の出版後にはマネー・ボールという言葉はすっかり定着し、「出塁率（特に四球の多さ）を重視する、盗塁と犠打は極力避ける、ドラフトでは高校生よりも大学生を優先指名する」と言ったセイバーメトリクスに基づいた理論・戦略・戦術・作戦・選手評価システム・補強・編成・マネジメントの総称 になったらしい。

ビリーが何十年に1人の逸材としてスカウト達に取り上げられ、大学進学をあきらめてプロになり、そして持ち前のかんしゃくもちが災いして選手として成功できないというエピソードも面白い。
その後、もちまえのかんしゃくもちと冷徹な頭脳を利用してアスレチックスのGMとして成功していくのも痛快だ。

しかしビリーは性格の悪い男として描写されており実際に一緒に仕事をするのは勘弁願いたいと思ったりした。
ただ、他のチームと比べて低予算なアスレチックスは何らかの劇薬を使わざるを得ず、それがビリー・ビーンの人をもののように扱う態度であり、また「マネー・ボール」戦略を実現するための一点突破主義的トレードになる。

日本の球団にセイバーメトリックスを当てはめると、どういうことになるのだろう。
そして、先日プロに入団した花巻東の投手はビーンならどう考えるのだろう。など、いろいろ考えるきっかけになる良い本だった。

マネー・ボール (ランダムハウス講談社文庫)
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→ フロントパネルがちゃんと閉まっていないと電源が入らないことが判明。閉めたら直った。これはまさにFAQだな...

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クレドは「感性の羅針盤」のようなもの。マニュアルではない。毎日朝会で唱和して、毎日それについて考えるもの。

リッツ・カールトンは、トップ5パーセントの顧客をコアターゲットにしている。

しかし、目指しているのはトップ5パーセントにサービスを提供する、ではない。トップ5パーセントの人たちの感性を満足させるようなサービスを提供する、だ。これは似ているようで大きく異なる。

リッツ・カールトンが大切にする サービスを超える瞬間
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• ベゾスはプログラムが書ける。かなりできたらしい
• プリンストンの出身。成績はかなり優秀だった。ウォールストリートではD.E.ショーなどの有名な会社に所属していた。華麗な経歴を持つことは、Amazonに優秀な人材を集める際に役に立っただろう
• D.E.ショーで、インターネットを使ったビジネスを検討したことがAmazon創業につながっていると言われている。検討した結果、書籍ビジネスを始めることを進言したが、取り合ってもらえなかった
• 1996年創業。シェル・カファンとポール・バートン・デービスとベゾスの奥さんの4人での創業だった。2人は優秀なプログラマだったらしい。最初から、優秀な人材にこだわっていた
• 顧客第一を最初からかかげていた。できる人材を集めて、権限を与えてそれを実現していた
• 顧客へのサポートはほぼ全てEメールをベースとしていた。書籍に異様に詳しいメンバーをサポート要員にそろえて、全員にメールが届くようにして、誰かが回答するようにしていた。どんな質問にも答えられるような陣容になっていたらしい
• 使い勝手重視はもちろんだが、安売りでも差別化していた
• 「速く大きくなる」を基本としていて、そのためにはいくらコストがかかっても仕方がない。そのため、事業ではずっと損失を出し続けていた。しかし確かにすごい速さで大きくなり、吸収合併を繰り返した
• ユーザに見える部分も良くできているが、裏方のシステムで差別化している。創業当初は在庫ゼロをビジネスモデルとして考えていたが、途中で180度変更し、在庫を大量に持つようにした。USのいろいろなところに巨大倉庫がある
• 同じシアトルということもあり、マイクロソフトを参考にするところが多いようだ。しかしマイクロソフトまでは殺伐としていないとのこと。マイクロソフトが競争社会であることはよく知られていることなのか

アマゾン・ドット・コム
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しばらく前から楽しみにしている。

どうやら、以前から噂されている iPad (タブレット型Mac?) は今回は見送り、という意見が多数なようだ。

しかしiPodイベントなようなので、各iPod達は何らかの変更が入るのだろう。もしくは新シリーズの投入か。

日本ではいつものように9月10日(木)に起きると発表内容が分かるだろう。

忙しい人は、終章「バトンタッチ」を読めばそこによくまとまっている。

• 低価格ラインでも魅力ある利益を上げ、しかも上位市場に持ち込むことができるようなコスト構造を最初に構築すること
• 競合企業に対しては快適な位置に付けることで相手に戦うよりは逃走したいと思わせること
• これまで無消費者だったためにそこそこの製品で満足してくれる顧客の攻略から始めること
• 顧客が片付けようとしている用事にターゲットを定めること
• これまで金があった場所ではなくこれから金が向かう場所へ滑走すること
• 経験の学校で適切な科目を履修したマネージャーに任務を任せ、必要な課題と調和したプロセスや価値基準の中で任務を遂行させること
• 有効な戦略が出現したらそれに柔軟に対処すること
• 性徴を気長に待てる資金で始めること
• 成功した企業のベスト・プラクティスを模倣するのは危険。揚力を生み出す仕組みを理解することが大切

同じ終章に、13の経営者への助言がまとめられている。ここだけ読んでも良いかも知れない。

1. 実績ある競合企業に魅力的に映るような顧客や市場をターゲットとする戦略は、絶対に通してはならない。実績ある競合企業が喜んで無視するか背を向けるような破壊の足がかりを発見するまで、部下に一からやり直しを命じること
2. 部下がすでに優れた製品を使っている顧客を標的にしようとしたら、無消費に対抗する方法を探し出すまで、やり直すよう命じること
3. 無消費者がいない場合は、ローエンド型破壊戦略の可能性を部下に検討させる
4. プロジェクトリーダーが、「顧客にせめて...してもらえたら」という言い方をしたら、会話を打ち切ろう
5. 部下の製品計画やマーケティング計画が、社内の組織区分に沿って切り取られた市場分野を標的としていれば、あるいは標的市場が容易に入手可能なデータに沿って分類されていたら、やり直しを命じ、顧客が片付けようとしている用事に即した方法で、市場を分類させること
6. もし部下の製品改良計画が、競争基盤が不変であることを前提としていれば、ローエンドに目を向けよう
7. 破壊的製品やサービスがまだ十分でない状態で、部下が業界標準やそれに付随する外部委託や提携の話に心を奪われているなら、危険信号を出そう
8. 新事業は社のコアコンピタンスに適合するから成功する、と部下が請け合ったら、次の3つの質問に対する答えを求めよう 「成功するための資源があるか?」「我が社のプロセスは新事業を成功させるために必要なことを行うのに役立つか?」「我が社の価値基準ははこの実行計画を必要なだけ優先させるか?」
9. 上記の3つの質問を新事業の全チャネルを構成する全存在にも問うこと
10. 候補者が過去にどのような問題に取り組んできたかに焦点を絞って、それを新事業が直面する諸問題と待避すること
11. 新事業立ち上げ後の数年間は、最良の戦略が見つかったと確信させてはいけない。有効な戦略を早く見つけるよう部下をせき立てること
12. 利益を気短にせかすこと。成長して利益を生むようになるまでの長い間、多額の損失を覚悟して欲しい、と言われたらそれは破壊的技術を実績ある市場に押し込もうとする計画だ
13. 性徴を気長に待てるように、会社の成長を存続させること。無消費に対抗する場合には、離陸するまでの助走路がきわめて長い

その他、コモディティをいかに回避するか、もおもしろかった。コモディティ化が進んでいくと、脱コモディティ化がバリューチェーンのどこかで進むという。 そこに移って利益を上げていけばよいらしい。

他にもいろいろ書いてあったと思うがすぐに忘れてしまうな... 無消費者に製品を売ることでイノベーションを起こしたいものだ。

イノベーションへの解 収益ある成長に向けて (Harvard business school press)
	翔泳社 2003-12-13 売り上げランキング : 7815 おすすめ平均 経済学、経営戦略、人的組織ほとんどを包含した圧倒的良書 イノベーションのジレンマとは別の本と理解した方が 時代を読む上で欠かせない Amazonで詳しく見る by G-Tools

1. システムの境界とゴールを見つける
2. システムの問題を宣言する
3. 原因、マイナス面、なぜ悪いか の3つの列を用意する
4. マイナス面、なぜ悪いか、原因の順でリストアップする
5. すべてのマイナス面、なぜ悪いか、原因をCRTの構成要素(エンティティ)に変換する
6. 好ましくない結果を決める
7. エンティティをクラスターにグループ化する
8. 原因、マイナス面、好ましくない結果を関連付ける
9. 関連するクラスターをグループ化する
10. 関係を検証し完成する
11. 別の原因を探す
12. 下向きにツリーを作り続ける
    

ゴールドラット博士の論理思考プロセス―TOCで最強の会社を創り出せ!
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ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス
	三本木 亮 ダイヤモンド社 2002-02-23 売り上げランキング : 1856 おすすめ平均 TOCの一般化 ちょっと調子が良すぎるかも 「雲」を晴らせ！ Amazonで詳しく見る by G-Tools

この本の特徴的な考えである、「ファンタジー経済」とは、経験経済の次に当たるもので、今現在は現実となっていない、魅力的な経験を売る経済活動のこと。例えばディズニー、例えばハリーポッター、ということらしい。いまいちよく分からなかった。

あまり気の進まない内容が多い中、第11章、「チームをデザインする」の中で、我が意を得たり、の記述があった。イノベーション本では常連のIDEOに関する記述。

• 深い人間理解に基づくアプローチ。まずはニーズを理解する
• 作業チームへの権限委譲。「創造的な人間は、上司に自分の生活を干渉されることを好まない」
• ステップごとの細かい指示ではなく、デザインの枠組みを提供するイノベーション・ステップの効果を信じている
• イノベーションの最大の障害物は「恐れ」。解雇されたり、上司や同僚から過失を責められたりすることを恐れている場合、人は保身に走ろうとする。なるべく失敗をせず、生き残りたいという考えでは、もはやイノベーティブにはなり得ない。なぜならイノベーションにはリスクがつきものだからだ

今問われているのは、経営幹部にイノベーション主導の時代のマネジメントを学ぼうという意欲があるかどうかだ。そして、イノベーション・チームをマネジメントすることの難しさは、ジョーダンのように有能な個人を見つけることではなく、社内の優秀な人材をまとめて、高い業績を上げるチームにすること。

人を解雇したり型にはめる不動産王ドナルド・トランプのようなやり方ではなく、ブルズのフィル・ジャクソンを目指すべき。

ヒット企業のデザイン戦略 イノベーションを生み続ける組織 (ウォートン経営戦略シリーズ)
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1. 商品 (ライフサイクルを考えて商品を選ぶ)
2. 顧客 (つきあいたい客だけとつきあう)
3. 競合 (とぼけた市場を探す)
4. 収益シミュレーション (商品の売れるペースと粗利を考える)
5. タイミング (ほしいと思ったときに売り込む。タイミングを作る)
6. メッセージ (客の感情に働きかけるメッセージ)

1. 戦略とは、順番(優先順位)である
2. 戦略は見えない、戦術は見える
3. 戦略とは予測力である
4. 戦略は圧倒的な強さである

本書と関係ないけど、アメリカからの知識だと価値が高く思える、という風潮はなんとかしたいものだ。
MBA には価値がない、本当に必要なことはほとんど教えてくれない、という神田氏の主張(この本じゃなく あなたの会社が90日で儲かる!の方だが)はMBA信者に読ませたいものだ。ウォートンでMBAをとった著者がこれを書いていることに価値がある。

60分間・企業ダントツ化プロジェクト 顧客感情をベースにした戦略構築法
	ダイヤモンド社 2002-12-07 売り上げランキング : 1177 おすすめ平均 簡潔に言うと・・・お奨めです！！！ システム思考の理論 「これが本当に伝えたい大事な事だが、本質に迫れば迫るほど それを見抜ける顧客は減っていく。力作ほど売れない」と神田昌典さん Amazonで詳しく見る by G-Tools

1. 不幸、災難、スキャンダルの話
2. 開発秘話など、プロジェクトX的な物語
3. 十字軍に駆り立てる(仮想敵を作る)
4. 私のことを分かってくれる会社と思わせる
5. ヒーローヒロインにさせてくれる
6. 行列のある店
7. コミュニティに参加する (例: 格闘技マニアの集まる床屋)

どうやってそういう会社を実現すればよいのか? に関しては

1. お客様の声を集める
2. ニュースレターを発行する
3. 携帯できる伝染ツールを作る
4. 小冊子を作る
5. イベントを開催する

商品を説明する40ページ程度の小冊子を作ろう、と著者は主張している。その仮定でいろいろな発見があるという。それだけでも試してみたいと思った。

チラシで客を集客しよう、という会社には有用な情報がたくさん載せられており、読む価値があると思う。

口コミ伝染病―お客がお客を連れてくる実践プログラム
	フォレスト出版 2001-03 売り上げランキング : 5645 おすすめ平均 ワクワクさせてくれる本 「えっ、、それ話しちゃっていいの！？」って何回も思った（笑） バイラルマーケティングの基礎 Amazonで詳しく見る by G-Tools

テンキーレスのRealforce 用なので、まさにぴったりだ。これを使うとちょっとした書き物をするときにはキーボードの上で書けそう。これはちょっと欲しい。

問題は、これを使っていないときにどこに置くかだな。

1. 新しい商品の創出
2. 新しい生産方法の開発
3. 新しい市場の開拓
4. 原材料の新しい供給源の獲得
5. 新しい組織の実現

1.とか3.とかが日本的にはイノベーションと呼ばれそうだが、 シュンペーターの定義はより広い。

シュンペーターのおもしろいところは、経済の発展はイノベーションによるものと考えたこと。イノベーションがないと市場が停滞してしまうが、それを救う企業者が現れて何とかしてくれるとのこと。不況無くして経済発展なし。

シュンペーターの企業者の定義は熱い。企業者は決して金銭を求めて新結合を遂行するわけではない。「もしこのような願望が現れたとすれば、それは従来の活動線上の停滞ではなく彼の衰滅であり、自己の使命の履行ではなく肉体的死滅の徴候である」とまで言っている。

では、何が企業者を動かすかというとシュンペーターの定義では下記の3つ。全くお金の話は無い。自己の王朝というのが大仰だが、金銭を目当てにしないところは同意。

1. 私的帝国ないし自己の王朝を建設しようとする夢想と意思
2. 勝利への意思 あるいは成功を獲得しようとする意欲
3. 創造の喜び

段々書いていて眠くなってきたが、経済学の要人達が写真で紹介されているのも親しみやすさのポイントだ。ワルラスやピグーなど、著名な経済学者達(と思われる人々)の顔を知ることができた。

眠いのでとりあえずここまで。

いまこそ、ケインズとシュンペーターに学べ―有効需要とイノベーションの経済学
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